MENU

Comments Off on BAAS からフィンテ ック銀行 Fintech news, Hotnews, InspirAsia

BAAS からフィンテ ック銀行

motf1h16_kv_japan-01

By Life.SREDA

今、フィンテックでは起こるべくし て起こった革新が進みつつありま す。 ここ3年は、ある役割を果たす とき、他よりも優れているため、他 のものと置き換えることができなく なり、毎日使用されることになった 「歯ブラシ」のような時期でありま した。 待ちに待ったターニングポイ ントは、あらゆるサービスが何らか の方法でお互いと融合し始めた2015 年に起きました。

Download Korean , Japanese or Chinese version of a Report

or  Download A Full English Version

先進的な顧客は、 例えば全く違った材料から自分でケ ーキを焼き上げるような心構えがあ ります。でも大多数の顧客は他でも 一つサービスから簡単にデータを組 み合わせて利用することでメリット を享受することができるような、シ ームレスに統合されたサービスによ る不自由のないエコシステムを求め ていることは当然です。

I. フィンテックの統合は、出現として いるセクターを再形成しています。 世界中にあるフィンテックの企業 は、バンキングのバリューチェーン からほぼすべてのサービスを代替で きるポテンシャルがあります 。 銀行 が提供するサービスにそれぞれスタ ートアップが存在するなら、本当に 私たちに銀行は必要なのかというも っともな疑問がわきます。 そして、 最近フィンテックのスタートアップ が連携をとり、団結し始めました。 アメリカの動向 アメリカに本社を置くロボアドバイ ザー企業のWealthfrontは資産管理 サービスの新しいバージョンを2016 年3月にリリースしました。 顧客の 金融持ち株の全体像を把握するた め、VenmoやRedfinなどのツールが このバーションで統合されました。 ニューヨークに本社を置くモバイ ルバンキング銀行のMoven, Payoff (個人のクレジットカードの負債 支払を支援するツールを提供)と CommonBond(学生ローンの借り 換えに利用するツールを提供)はデ ジタル金融に革命を起こすために提 携しました。 この提携により、クレ ジットカードや学生ローンの負債が あり、モバイルデバイスを通して銀 行取引を好む顧客向けの興味深い組 み合わせのサービスが提供されまし た。 提携企業が顧客を新しいサービ スを利用する気にさせる必要性の理 解が、インセンティブに反映されて います。

Squareは商取引空間内だけに とらわれ、新しいApp Marketplaceで、QuickBooks、Xero、IFTTT、Stitch Labs、BigcommerceやWeeblyといった幅広い既存 の製品で何ができるか考えはじめま した。 マーケットプレイスの金融業者であ り、借り換えと担保付き債務の完済 に重点を置くProsperはBillGuardの PFMアプリ(2015年9月に3000万 ドルで買収)をProsper Dailyとして 自社のブランドで再リリースしまし た。 これにより、ユーザーの財務履 歴すべてをワンストップサービスで 提供できるようになりました。 たと えProsperからローンを受けられない人であったとしても、Prosperがモバ イルアプリをポテンシャル顧客と接 点を持つ方法としていています。 EUの動向 ドイツのオンラインバンクFidorは「 ヨーロッパにおけるSquare」的な存 在のmPOSのSumUpを立ち上げまし た。 Fidorはサードパーティー・プ ロバイダーからの25の異なる製品を 1つのフロントエンド・ソリューショ ンで独自のユーザー体験を提供して おり、ブローカレージ・サービス、 貴金属のトレーディング機能、クラ ウドファイナンシングの提案やユー ザー間のローン(借りたい人がオン ライン・コミュニティーに投稿し、 貸したい人がそれに応じるというも の)などが利用できます。 Matthias Kröner氏はこのアプローチを「銀行 業許認可で保護されたマーケットプ レース」と表現しています。 世界初のピア・ツー・ピア・レン ディング(P2P)でリーダー企業の Zopaは最近になってMetro bankと 契約を結びました。Vernon Hill氏に より設立されたロンドンを本拠とす るチャレンジャー・バンクで、Commerce Bank in the U.S. Metro.を設 立しています。

Zopa CEOのMat Gazeley氏によれば、これにより英国 では初めて、プラットフォーム上で の銀行融資が可能となります。 Zopa とMetroのアライアンスは借り手が 必要とする資金を提供し、Metroも 魅力的な収益をもたらすことになり ます。 また、Peter Thielが後援者のドイツ のスタートアップで未来型の銀行口 座を作る事業を開始したNumber26 も、ロンドンを本拠とするピア・ツ ー・ピア型送金企業 TransferWiseと の提携を発表しています。 このパー トナーシップによりNumber26の顧 客は、アプリ内で安い国際送金のサ ービスが利用できるようになりまし た。 Number26アプリ内に世界中の 優れた銀行関連製品を活かしたフィ ンテックのハブを作り、顧客にワン タッチで利用できるようにすること がゴールであると、同社は話してい ます。 アジア太平洋の動向 2015年10月にバンガロールに本拠を 置くmPOSのスタートアップEzetap は同国最大のウォレット・プロバ イダー3社(Paytm、Mobikwik、- FreeCharge)と組んで、小売業者に 対して全入金処理に対応した統合的 ワンストップ・ソリューション提供 を狙ったユニバーサル・モバイル・ ウォレット・アクセプタンス機能を 立ち上げました。 オーストラリアに本拠を置くTyro Paymentsのチーフエグゼクティブ Jost Stollmann氏は、革新的な企業 による新たな金融サービス経済がで てきて互いに協力できるサービスを 作り出せるように期待しています。 フィンテックの起業家たちが協力す れば、イノベーションの進みを遅く するスタートアップの投資を利用す る大手銀行に対抗できるとStollmann 氏は考えて、 スタートアップ事業が 大手銀行に買われて導入されるので はなく、銀行の顧客と売上を狙うべ きあるといいます。

同氏によれば、 「これがエコシステムと呼ばれるも の」です。 生き残るためには何をしなければい けないでしょうか? 2009~2010年にかけてシードまたは シードVCラウンドの資金調達をした 企業で第2ラウンドの調達ができた企 業は半分以下(40%)でしかなあり ません。2009~2010年にかけてシ ードの資金調達をした225社(22% )は第6ラウンドまでにM&Aないし IPOでエグジットしました(第6ラウ ンド以降でエグジットした企業が1社 あり、全部で226社)。2009~2010 年にかけてシードの資金調達をした 9社(0.9%)が10億米ドルに到達し ています(エグジットまたは調達ラ ウンドのいずれかで)。企業の77% は廃業している。後続ラウンドの 調達ができた企業の56%はさらに その後も後続ラウンドで調達できて います。 言い換えると、2回目のポ スト・シード資金調達の方が、最初 のポスト調達よりも容易であるとい うことです。(前述の通りポスト・ シード・ラウンドで調達できたのは 40%の企業だけ) 後の後続ラウンド では、調達金額の平均中央値の差が 顕著に大きくなっており、メガ・ラ ウンドが発生していることが読み取 れます。

シリーズBが厳しいのには 単純な理由があります。疑いの目を つぶるということがなくなり、マイ ルストーンや進捗をより冷徹に厳し く問われるようになるからです。 シ リーズBは実態を問われるラウンドで あり、数字や計画の達成を伴う形で 約束を守らなければなりません。 シ リーズBは自社が本当の意味での成長 を開始する前に押しの強い投資家達 が主導権を握るラウンドです。 シリ ーズBは成長に先立つ遅々としか進 まない誰しにとっても好まれていな い谷で、 スタートアップの成長過程 における無人地帯なのです。 シリー ズBの調達は一点にかかっていて、 それは投資家に自信を植え付ける起 業家の力量にあります。 シリーズB に臨む際、資金が底を突きる寸前に なるのは、しっかりした体制のエン ジニアリング・チームが必要だった り(面倒な「企業向け」機能など) 、規模拡大に時間を要する営業チー ムの雇用を始めていたり、ダメな人材を数名雇用してしまうことも普通 であり、それに輪をかけて、VPクラ スを雇った体制で、会社が規模を拡 大していく基礎ができていることを 示さなければならないからです。

こ うして企業は特にもろい状態に陥り ます。 このセクターが2016年中も継続的 に成長するか否かは議論の余地の あるところです。 Inc.誌との最近の 対談によれば、フィンテック愛好 家のMax Levchin氏(元PayPal、現 Affirm)は 来年に向けて資金調達に 動く企業の先行きは曇り空と見てい ます。 全般的にフィンテック業界 では2016年のシリーズB資金調達は 2015年よりも難しくなると見ている と、同氏はInc.誌に話しました。 「 過飽和や少なくともベンチャーキャ ピタルによる小額の投資が多すぎて 全体として大幅な過剰投資になって いるとの認識があります。」「今後 はM&Aや倒産が増えると推察してい ます。」 シンガポールに本拠を置くVCファー ムGolden Gate Venturesは調査レポ ートの中で、買収合併(M&As)が 東南アジアでは最大のエグジット形 態になり、2020年以降は最低でも 250件のM&Aが毎年発生すると予測 しています。 これは2015年の数字 に比べ、500%増という驚く結果で す。 「米国では成功裏なエグジット は上場を伴います。 通常、NASDAQ やLSEへの株式上場は投資家と起業家 の類の双方にとって、投資に対して 非常に大きなリターンを得られるこ とを意味します。」とGolden Gate のマネジング・パートナーのVincent Lauria氏は説明します。 「東南アジ アでは逆で、トレードセールの方が 株式上場よりも財務的に大きなリタ ーンを得る結果になることが多いで す。買収側がこの地域に強い戦略的 関心がある場合は特にそうです。

」 と同氏は補足します。 Anh-Minh Do氏が「東南アジアの企 業がDadi DacheとKuaidi Dacheから 学ぶべき教訓」と題して執筆した記 事の中で 「資金が豊富な多国籍スタ ートアップが、勢いのない東南アジ アの地元企業から市場のシェアを奪 う流れが止まることはありません」 「中国で何かが起きた場合それは東 南アジアのそれを5年から15年(国 によって異なる)先取りしている、 という世間一般に考えられている推 論を信じるならば、該当する地域は 警戒したほうが良いでしょう。」「 教訓は明らかで、東南アジアの企業 は市場統合を考慮するか市場統合を する計画を立てるべきです。」「統 合か、衰退か、好ましくない選択肢 しかありませんが、好ましい方を選 択すべきですが、どちらを選んだと してもエゴを捨てなくてはなりませ ん。」

II. アメリカとイギリス以外の国のフ ィンテックはbank-as-a-serviceプラ ットフォームが無ければできない 金融産業は昔から現在に至るまで包 括的な金融サービスを提供する強大 な機構でありつづけています 。 今日 であれば、どの銀行であっても適格 な人々のあらゆる金融上のニーズに 対応することができます。

ここで重 要な役割を果たすのは「適格」とい う言葉です。 銀行とフィンテックの 違いの核心的な部分として、民主化 をあげることができます。 銀行は金 融サービス業界をコントロールしよ うと常に試みていましたが、フィン テックの出現により状況は劇的に変 化しました。 いまや銀行各社は、自 分たちを強力な存在とならしめてい たバリューチェーンとのつながりを 失わないよう、フィンテックとの協 業を模索しています。 Squareは商取引の空間内で可能なこ とにとらわれずに考えることをはじ めた。 CEOのJack Dorseyは自社です べてを作り上げることはできないこ とを認め、「そのため、サードパー ティーが当社のエコシステムを拡張 する機能やサービスを実際に構築で きるように、当該マーケットプレイ スにいくつものAPIを開設しました。 」と述べました。 ドイツのオンラインバンクFidor(ラ テン語で「信頼」に由来)は2009年 にドイツで設立され、ベルリンとミ ュンヘンに事務所があり、ロンドン に5名の職員がいます (Fidorは2015 年9月にイギリスで事業を開始)。 Fidorは自国の市場でサードパーティ ー・プロバイダーの25の異なる製品 を提供しており、 ブローカレージ・ サービス、貴金属のトレーディング 機能、クラウドファイナンシングの 提案やユーザー間のローン(借りた い人がオンライン・コミュニティー に投稿し、貸したい人がそれに応じ るというもの)などが利用できま す。 FidorのCEO、Matthias Kröner 氏はこのアプローチを「銀行業許認 可で保護されたマーケットプレー ス」と表現しています。 フィンテックで最も影響力ある5人の うちの1人で、ビジョナリーかつベ ストセラー「デジタル・

バンク」と 「バーチャル・ウェブ」の著者、そ してロンドンのLife.SREDA BB Fund のマネジング・パートナーであるク リス・スキンナー氏は2009年にこのはなく、使った分だけ支払うという ものです。 こうしたサービスは以 前は大金がかかるものでしたが、い まや無料かそれに近いものとなりま した。 それが銀行取引の向かう先な のです。 銀行業は自分の事業やライ フスタイルに合わせてくみ上げるプ ラグ・アンド・プレイ・アプリにな ります。 銀行業をSaasとして提供し てはいけないという論理的な理由は ありません」「私が本当に言いたい ことは、すべてが銀行口座と預金口 座を中心にパッケージされた銀行業 の旧来のモデルは破綻されたという ことです。 これが一部の銀行が昔か らのサービスをバラして新たなラベ ルをつけ始めた理由なのです。この 目的は企業が好きなもの欲しいもの だけを購入できるようにすることで す。」「これは未来の銀行のあり方 であり、このゼロ・マージン・モデ ルと競合できるサービスの再考が必 要になります。」 BaaSプラットフォームの好例の1つ はThe Bancorpです(米国で7,500万 を超えるプリペイドカードを販売、 年間2,320億ドルを処理するSimple を含む100を超えるプライベート・ レーベルのノンバンク・

パートナ ー)。「初めから私たちは舞台裏の 努力に時間の多くを割き、パートナ ー企業を見つけ彼らの目標を理解す る、ということにまず取り組みまし た。 私たちは表に出ませんが、パー トナー企業にアドバイスや革新的な 考え方、そして彼らが成功するため に必要なオペレーション面でのサポ ートを提供しています。」「今日で は支店を持たない商業銀行という私 たちのルーツからかけ離れた成長を 遂げ、起業間もないスタートアップ からフォーチュン500の企業まで、 ノンバンク企業にプライベート・レ ーベル・バンキングとテクノロジ ー・ソリューションを提供する、金 融サービスの真のリーダーになりま した。」 このコンセプトはOpen Bank Project によって、実現されました。 イギリ ス政府は、銀行でのオープンデータ とオープンAPIの使用を促進し、金融 機関との間での情報交換をサポート しています。 国の新たな取り組みの 枠組みの中で、最初の民間企業が異 なる銀行から顧客データを組み合わ せてサービスを作成することができ ます。 2016年3月にはBanking-as-a-Platform、FinLeap、ドイツのフィンテ ック「スタートアップ工場」と呼ば れる、最新のベンチャーが生まれま した。 ベルリンに本社を置く企業 支援は、より多くのフィンテックサ ービスを提供するため、

フルライセ ンスを取得したデジタルバンクの solarisBankという形で、根本的な規 制や金融テクノロジーインフラスト ラクチャの成長を見通して、投資し ています。 スタートアップの立ち上 げでFinLeapが既存のバンキングラ イセンスとテクノロジーの必要性に 直面したことから、solarisBankでは 多様な金融サービスを提供できるよ うに、モジュラーベースのバンキン グ・ツールキットでいろいろな時代 に合ったAPIが開発されました。 2015年にあった重要な進展の1つと して、銀行サービスのオープンソー スがあります。 Chris Skinner氏は下 記のように述べています。 「バンキ ング・アズ・ア・サービス(BaaS)について話すようになってからかな り月日が経ちましたが、最初のブロ グからほぼ7年前で、近い将来誰でも アプリ、API、分析を通じて自分の銀 行が作れるようになるという内容で した。 バンキング・プロセスがAPI を介してオープンソースにされるよ うになるだろうという見方に基づい て書いたことが、遂に2015年に実現 しそうでした。 現実的にはまだ現在 進行中のプロセスですが、自主的、 顧客需要、規制措置3つの形で起きる と考えられます。 銀行をオープンソ ース化で重要な役として、イギリス のAnna Bank、そしてスペインとア メリカのBBVAがあげられます。 2015年12月、LetsTalkPayments. comは12セグメントにまたがるフィ ンテックのスタートアップ企業によ る便利なAPIを63個選出しました。 APIは、開発者がコンテンツや他のサ ービスにアクセスするアプリ作成に 使用するインフラストラクチャーで す。 フィンテックのスタートアップ が新しい金融サービスで顧客獲得し ている中で、銀行もこの先顧客にと どまってもらおうと、開発者が十分 に理解し、具体的にカスタマイズさ れたアプリのソリューションを作れ ることができるオープンAPIのサービ スを提供することの重要さに気づき はじめています。 Think Different Groupとパートナー のLife.SREDA BB Fundのチーフシ ンカーであるDavid Brear氏および Santander InnoVenturesのベンチャ ーパートナーのPascal Bouvier氏は、 統合と金融サービスの提供は、新し い方向、製品やパートナーシップが 模索されていて、プラットフォーム (BaaP)としてのバンキングは選択 肢の一つであると考えています。 既 存の金融サービス業界がプラットフ ォームとして組織されなかった理由 は主に3つあります。 現在のビジネ スモデル - 銀行と保険企業ビジネ スモデルは現在のところネットワー ク効果を生むのに向いていないので す。 ごく最近まで、銀行と保険業者 は完全なる中間業者で、 信用や保 険引受けに関する意思決定を下すの に最適なポジションにありました。 融資や付保について既存の業者より も分かっている者がいないのに、な ぜパートナーと組んでプラットフォ ームを創らなければならないのでし ょうか?

3つめは、 「自分たちがお 客様を『持っている』ということで す。」 銀行業務のプラットフォーム 戦略(BaaP)立案がうまくいくかど うかが、卸売りの文化的そしてテク ノロジーのマインドセットが変わる ことに大きく依存しているのは明ら かです。 アジアでたくさんのフィンテックの スタートアップした人と会いました が、特に初期段階の多くは、リソー スの80%を統合とライセンス取得に 使っています。 しかし、これは合理 的ではありません。 BaaS業者が速く て安くて簡単な統合を提供している ため、新製品を立ち上げられ、アメ リカやヨーロッパ発の同業で成功者 はリソースの80%を製品に費やすこ とができるのです。 BaaS企業は海外へ事業拡大でフィ ンテックのスタートアップを支援す ることができます。 タクシー配車( 例えばUber)や世界中に急速に拡 大するプロダクティビティ・アプリ など、他分野のスタートアップと違 い、フィンテックの企業が同じ事を することは難しいです。 テクノロジ ーの進化により、例えば物理的なオ フィスを1ヶ国だけに構えていたと しても、グローバルにオペレーショ ンをすることは可能なので、事業の グローバル展開による売上げ成長は 非常に大きな機会となるのです。 し かし、事業のグローバル展開の壁が 高く、成功したフィンテックのスタ ートアップは25社しかありません。 (10億USドルに達したフィンテック は50社に対して、フィンテックのス タートアップは5,000社以上)。 グ ローバル展開に貢献または成功する 要素として、規制、市場機会、プロ フェッショナルな人脈、母国での成 功、現地の業界団体との協力関係、 現地のエコシステム、競合やビジネ スモデルの柔軟性が挙げられます。 すべてのこれらの要因のうち、非常 に重要な役割であるのが規制です。例えば、イギリスでスタートアップ した新しい銀行は30ぐらいあります が、大蔵大臣のGeorge Osborne氏に 感謝した方がいいかもしれません。 というのも、彼がスタートアップ銀 行はすぐ起動に乗れるように、規制 の刷新を監督して、 ロンドンを「世 界のフィンテック首都」にしたいと いっているからです。 また、2015 年3月に、イングランド銀行は今後5 年間で少なくとも15の新しいライセ ンスを付与するべきであると述べま した。 10 Downing Streetの元テク ニカル・アドバイザーのRohan Silva 氏は、

10代でコーディングを学ん だ「Osborneは本当にハイテクオタ ク」といいます。 「投資家や起業家 は、当局がさせないことをわかって いたので、イギリスで新しい銀行を 始めようとしませんでした。」 BOE とFCAの規則の下では、新規参入者 は当初資本金はわずか£100万を保持 することができます。 申請者は、ま だ既存の銀行に適用される古いルー ルの下で必要な9.5%よりも大幅に 少なくても、リスク加重資産の4.5% の株主資本の核的自己資本が必要で す。 イギリスで銀行を開くのには、 ライセンス取得の資金だけでも、少 なくとも£2000万必要です。 イング ランド銀行は、バーゼルIIIの下で必 要とされるその他資本金の構築に、 前よりもスタートアップ企業に多く の時間を与えるためにその裁量権を 使用するといいます。

III.フィンテック銀行;UberからTesla のユーザー・エクスペリエンス もし銀行を分解するとしたら、銀行が 提供する各サービスの代わりになるも のを提供できるフィンテック企業がい るものと思われます。 . しかし、一つ 「問題」が残ります。私たちの口座は まだ未だ銀行にあるということです。 そのため、10年前とは違う理由で、 私たちは今でも銀行が必要なのです。 やがて銀行は、顧客の特定の各ニーズ に答えるため、フィンテックのスター トアップを組合わせて1つにするある 種の「倉庫」のようなものになってい くのかもしれません。 フィンテックの第2波: “フィンテ ック銀行”とは? オンライン送金スタートアップKANTOXのCEOPhilippe Gelis氏は、約 一年前このように語りました: 「こ こ2~5年の間に来るであろうフィン テックの第2波は… 5つのシンプルな 要素からなる形の銀行になるでしょ う。」

1. ゼロからのコアなバンキン グ・プラットフォーム;2. サードパ ーティーとつながるAPIレイヤー;3. コンプライアンス/顧客情報インフラ ストラクチャーとプロセス;4. 他銀 行に依存せず、顧客ファンドを制限 なしで維持できるバンキング・ライ センス;5. フィンテック銀行の顧客 とカスタマーサポート・チームによ る顧客ベース/CRM 将来の「フィンテック銀行」から直 接提供される製品は「現預金業務」 に限定され、それは銀行口座(複数 通貨)、クレジットおよびデビッ ト・カード(複数通貨)、電子ウォ レット(複数通貨)になります。 す べてのその他サービス(投資、トレ ーディングおよびブローカレージ、 資産管理、ローン、クレジットおよ びモーゲージ、 クラウドファンディ ング(株式とソーシャル)、保険、 クリプトカレンシー、支払い、送金 およびFXなど)はAPIを通じて、昔な

がらの銀行や金融機関やフィンテッ ク企業を含むサードパーティーから 提供されることになります。 自分が「フィンテック銀行」のクラ イアントでローンが必要な状況であ ることを想像をしてみてください。 自分にとって本当に大事なのはロー ンの貸し手がレンディング・クラブ だとかバンク・オブ・アメリカとい うことではなく、どれだけ速くスム ーズなプロセスでローンを手にし、 金利ができる限り低いということで はないでしょうか。 これは単に「マ ーケットプレイス銀行」へのアクセ ス料と追加サービスを提供するサー ド・パーティとの分配収益モデルを 合わせたサービスなのです。

既存業者との関係について全く異な るアプローチもあります。 フィン テック銀行はバンキング・ライセン スがあるため、事業参入と継続にも どこの銀行にも依存せずにすみ、既 存業者の意のままにならずに済みま す。 さらなるフィンテックの良さ は、マーケットプレイスを通じて既 存業者がフィンテック銀行の「クラ イアント」になり、システムが完全 に逆になるということです。 つまり、「フィンテック銀行」の長 所は全製品を作ることを必要とせ ず、コアなバンキング・サービスで 銀行と直接競合することにありま す。 ほとんどの銀行家はすぐに来る フィンテックの第2波にまだあまり気 にしていません。 これは私たちフィ ンテックの起業家にはフィンテック 銀行をつくる絶好の「チャンス」で あり、ひとたびできあがってしまえ ば、銀行が対応しようとしてももは や手遅れになるのです。 ネオおよびチャレンジャー銀行は、 フィンテック銀行とつなぎ合いたい のです。

ドイツのNumber26はシステマティ ックに「セット商品」を再構成し、 特定の業界1つに特化した他のスター トアップと緊密な統合を作り出そう と計画しています。 つまり実質的に は、Number26の銀行口座を通じて TransferWiseの低コストな両替サー ビスやロビンフッド流の株式投資サ ービスにでさえ、アクセスできるよ うになるということなります。 イギリスのTandemの創設者Ricky Knox氏は、光熱費だけでなく金融商 品に費やすお金に良いお得な情報を 提供するために顧客のデータを用い て、市場の残りの部分から銀行を区 別すること目的であるといいます。 イギリスのMondoは初めからオープ ンAPIを持った「総合」銀行を確立す るにあたり、広範な差別化の一部と なりました。旧来型の銀行が時代遅 れる中、ソフトウェアとインフラス トラクチャーに依存したため大変だ った機能を提供するために、銀行業 務のテクノロジーを自社開発したの です。

ドイツFidor最高経営責任者(CEO) のMatthias Kroener氏によれば、- Fidorはドイツ国内市場で、ブロー カレージ・サービス、貴金属のトレ ーディング機能、クラウドファイナ ンシングの提案やユーザー間のロー ン(借りたい人がオンライン・コ ミ ュニティーに投稿し、貸したい人が それに応じるというもの)など、サ ードパーティー・プロバイダーによ る25の異なる製品を1つのフロント エンド・ソ リューションにまとめて 独自のユーザー体験を提供していま す。 Matthias Kröner氏はこのアプ ローチを「銀行業許認可で保護され たマーケットプレース」と表現して います。 フィンテックのスタートアップから フィンテック銀行へ スーパーアグリゲーターになり得る かについても、銀行の「ウーバライ ゼーション」についても十分に書か れています。 バンキングの反応は UberよりもTeslaと関係があるかもし れません。

Teslaは世界で最も有名な電気自動 車ですが、実際にはそれ以上の企業 能力があります。 スタイリッシュで 環境に優しいモビリティ・プラット フォームであり、チャージング・イ ンフラストラクチャーかつ新しいタ イプの保険、オンライン・カスタマ ー・サポート、ディーラーレスの流 通モデルを提供しているのが、Tesla です。 Teslaの真の体験には、Teslaが 顧客に提供しようと試みている「つ ながっている」という価値観があり ます。 この価値観はそれぞれ車とド ライバーのレベルだけでなく、Tesla が販売した全車両からの集合的学習 でももたらすのです。 コアの製品に 繰り返し価値を追加するプラットフ ォームでありながら、自動車の使わ れ方から学習できることを学習して いるのです。 「フィンテック銀行」はバリュー・ エコシステムです。 銀行が顧客が求 めるであろう全ての製品やサービス を展開するのは現実的でなかったり 上手くいくとはかぎらない(必要で もない)ですが、他のグループが展 開する製品の導きになるの可能性は 大いにあり得ます。 プラットフォー ムとはコンペティションと同じくら いに「コーペティション(cooperation(協力)+ competition(競合) )」ということなのです。

Comments are closed.